Utiliser les potentiels interculturels

La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à recruter des cadres et des collaborateurs qui sont en mesure d’assumer des postes à responsabilité dans des succursales ou des filiales à l’étranger ou de concevoir des projets transfrontaliers avec des participants venant de différents pays. 

J’accompagne donc ces cadres, collaborateurs et équipes par des coachings et des formations dans le développement de nouveaux modèles de comportement et d’action qui leur permettent de se repérer facilement dans le nouvel environnement étranger et de faire face aux incertitudes qui vont avec.

Je propose mes coachings et mes formations en allemand, en français et en anglais.

Compétence interculturelle

Je transmets la compétence interculturelle à travers une formation ou des coachings individuels.  Mon travail repose sur un modèle qui se compose de trois éléments :

  1. Connaissances - sur les différences culturelles
  2. États d’esprit - vis-à-vis des autres cultures
  3. Outils  - qui sont applicables immédiatement

Compétence interculturelle

L’interaction des trois éléments entraîne un processus de développement qui permet de se repérer rapidement dans des situations interculturelles.

Situation classique

Une entreprise se développe à l’étranger. Les cadres et les collaborateurs travaillent davantage avec des collègues d’autres pays. Des problèmes de compréhension et de communication, des frustrations et des conflits apparaissent.

Coaching interculturel

Pour garantir la réussite de l’affectation à l’étranger ou la maîtrise d’un projet transfrontalier, il est utile, outre une formation interculturelle, d’aider les cadres et les collaborateurs par un coaching individuel spécial adapté à la situation. Les questions et les difficultés actuelles peuvent ainsi être abordées « en flux tendu » par téléphone, par e-mail ou personnellement. Les thèmes mis en avant sont, par exemple, le comportement à adopter dans les situations de conflit, la préparation des réunions, les entretiens avec les clients ou les supérieurs hiérarchiques, les incertitudes concernant le contact avec des collaborateurs d’autres nationalités, l’incompréhension vis-à-vis des comportements étrangers.

Situation classique

Des cadres allemands doivent mettre en œuvre un projet important en France et en Italie. Après l’élan du début, le projet est en perte de vitesse et les points de friction se multiplient. Le délai final est en danger.

Développement d’équipe interculturelle

Plus une entreprise possède de sites à l’étranger, plus des équipes composées de cadres et de collaborateurs de nationalités les plus diverses sont amenées à se rencontrer. Cette composition internationale et interculturelle rend le management des équipes complexe. En particulier quand il s’agit d’une équipe purement virtuelle qui se réunit uniquement par téléconférence.  L’objectif d’un développement d’équipe interculturelle est d’intégrer les participants dans une équipe en se fondant sur une stratégie unique et constructive et d’exploiter leurs forces pour augmenter la performance personnelle. Le regard est ainsi orienté vers les opportunités, comme par exemple les potentiels d’innovation et de créativité de l’équipe.

Situation classique

Une entreprise introduit simultanément un logiciel dans tous les sites. Le chef de projet allemand coordonne une équipe composée de collaborateurs de nationalités les plus diverses. De plus en plus, les délais dans les différents pays ne sont pas respectés. La maîtrise du projet échappe au chef de projet. 

Outils pour les potentiels interculturels

Dans le contexte interculturel, les parties prenantes sont souvent obnubilées par « ce qui ne fonctionne pas » et perdent de vue les opportunités et les potentiels. En l’occurrence, le contexte interculturel est idéal pour développer, par exemple, des idées originales, découvrir de nouveaux modes de pensée et de comportement ou simplement pour stimuler notre imagination. Les outils que j’ai développés permettent d’exploiter ces potentiels.

Cross Culture Innovations. Cet outil sert à exploiter les idées et les potentiels créatifs de collaborateurs de différentes nationalités et à les fédérer pour générer, par exemple, des innovations en termes de produits et de services.

Multicultural Personality Coaching : Cet outil exploite les potentiels culturels spécifiques des collaborateurs issus de l’immigration. Ils ouvrent des portes importantes aux entreprises pour accéder aux marchés étrangers ou accompagnent les collaborateurs qui prennent en charge des activités à l’étranger.

 Culture Switching : Cet outil permet aux cadres de se familiariser avec des comportements culturels différents. Ils apprennent à prendre de la hauteur pour mieux faire face aux différences. Ils apprennent à déceler les opportunités dans l’environnement interculturel et à les exploiter concrètement dans leur mission.

Situation classique

Le chef de projet d’une entreprise allemande qui est d’origine indienne doit mettre en œuvre un projet en Chine. Pour cela, il doit convaincre les collaborateurs en Chine. Il parvient sans grande difficulté à livrer le projet dans les délais.

Collaboration franco-allemande

Ma propre histoire m’ayant familiarisé aussi bien avec l’Allemagne qu’avec la France, je me consacre tout particulièrement à la compréhension et à la collaboration entre organisations des deux pays.  Malheureusement, de nombreuses incompréhensions et ignorances subsistent encore aujourd’hui sur ce qui fait l’identité du voisin. Des projets communs échouent encore en raison d’une différence culturelle présumée, par exemple en raison d’une compréhension différente de la direction ou de méthodes différentes. Je propose une supervision des négociations dans ce sens, j’accompagne les cadres français et allemands dans l’autre pays pour qu’ils surmontent leurs défis interculturels ou j’aide des équipes franco-allemandes à diminuer les points de friction et à éviter les pertes financières. Une tâche importante face aux plus de 2.700 entreprises allemandes en France et aux plus de 1.600 entreprises françaises en Allemagne.

Situation classique

Une banque allemande et une banque française prévoient de collaborer plus étroitement et veulent fonder une plate-forme Internet commune. Une équipe de travail franco-allemande se met au travail. Or, très rapidement, des irritations se font jour des deux côtés sur la méthode proposée par l’autre partie. Les deux parties menacent d’interrompre la collaboration.

Projets transfrontaliers

Il est question ici de la conception et de la réalisation de projets qui sont mis en œuvre dans plusieurs pays. La plupart du temps, ces projets sont fortement associés à la culture de départ et ne réussissent pas vraiment à exploiter et intégrer systématiquement les potentiels transfrontaliers.  La stratégie, la mise en œuvre et la communication doivent donc être orientées pour éliminer très tôt les difficultés. Je propose un « test » dans ce sens pour vous permettre de vérifier la compatibilité transfrontalière de votre projet et je vous accompagne dans la phase de mise en œuvre qui suit.

Situation classique

Une entreprise souhaite organiser un concours interne axé sur les économies d’énergie au sein de la maison mère et dans toutes les filiales à l’étranger. Le département marketing allemand formule le déroulement. L’écho est quasiment nul dans certains pays.

Compétences en direction et en communication

Dans l’environnement interculturel, la direction est un des facteurs de réussite centraux car selon sa maîtrise, les salariés issus de cultures différentes et d’entreprises différentes réussiront à collaborer ou à se freineront mutuellement. Dans les cas de fusions ou de reprises, sur le sol national comme à l’étranger, en particulier, la communication et la direction sont des facteurs-clés du processus d’intégration. 

J’accompagne les cadres dans les processus de changement correspondants par des coachings individuels. Les thèmes qui peuvent surgir ici sont

  • la clarification et le renforcement du rôle de la direction, 
  • l’approfondissement des capacités de communication et de gestion des conflits,
  • l’extension du répertoire de comportements,
  • l’approche constructive des différences et le renforcement de la flexibilité et de la capacité de réflexion de chacun.

Avec l’outil Culture Switching, les cadres apprennent à prendre de la hauteur pour intégrer les différents points de vue. Ils y gagnent une compréhension des différences et la mobilité nécessaire pour ne pas perdre les objectifs de vue.

Situation classipue

Une entreprise allemande attend du directeur d’usine chinois de sa filiale chinoise une meilleure capacité à gérer les conflits et une plus grande capacité à s’imposer dans le rapport avec les collaborateurs européens. Pourtant, dans les situations de conflit, le directeur d’usine se replie de plus en plus sur lui-même et s’y refuse.